Wind Tre S.p.A. è il più grande operatore mobile italiano con 31 milioni di clienti e con 2,7 milioni di clienti nel fisso. La nuova azienda è nata a fine 2016 dalla fusione delle due società operative H3G S.p.A (“3”) e Wind Telecomunicazioni S.p.A. (WIND) a seguito della joint-venture paritetica creata da CK Hutchison e VimpelCom (oggi VEON). Wind Tre si posiziona sul mercato delle TLC come un operatore integrato, con l’obiettivo di diventare un player di riferimento nell’integrazione fisso-mobile e nello sviluppo delle reti in fibra di nuova generazione nel nostro Paese. L’integrazione fra Wind e H3G rappresenta la più grande operazione di M&A in Italia dal 2007.
Nell’ambito del complesso e ambizioso percorso di integrazione, l’azienda ha deciso di definire un modello di leadership comune a tutti gli executive di Wind Tre. Un progetto che nasce dalla consapevolezza che concentrarsi sull’integrazione di sistemi e processi non è sufficiente di per sé ad assicurare il successo di un’operazione di M&A di così ampio respiro.
Altrettanto importante e strategica, invece, è la focalizzazione sulla dimensione immateriale e, in primis, sull’integrazione culturale. Il progetto di definizione del modello di leadership nasce proprio con la finalità di supportare e indirizzare il processo cultural integration di Wind Tre attraverso la condivisione di un modello di leadership comune per tutta la popolazione manageriale.
Il modello, progettato e realizzato con il supporto scientifico e metodologico del People Management Competence Centre & Labdella LUISS Business School, si articola su tre dimensioni chiave in cui deve essere agita la leadership:
- la dimensione personale
- la dimensione relazionale
- la dimensione del business
Per ciascuna di queste dimensioni, il modello elaborato identifica le competenze di leadership più rilevanti, definendo nel complesso 10 competenze ritenute critiche e prioritarie per l’azienda.
L’elaborazione e implementazione del modello è il frutto di un processo articolato che si è svolto su quattro fasi principali:
- Prima fase: la fase iniziale di definizione del modello ha visto il coinvolgimento diretto dei membri del top management team, attraverso una serie di interviste semi-strutturatevolte a far emergere le competenze e i comportamenti di leadership ritenuti più critici e rilevanti per realizzare la missione, i valori e la strategia di Wind Tre. Obiettivo primario era quello di raccogliere gli elementi necessari per gettare le fondamenta di un modello fortemente contestualizzato e con una chiara valenza strategica;
- Seconda fase: la fase di affinamento e sviluppo del modello ha coinvolto attivamente un’ampia parte della popolazione managerialedi Wind Tre attraverso una serie di focus group. Due obiettivi principali hanno guidato questa fase del progetto: stimolare un momento di confronto e condivisione sulla visione prospettica dell’azienda, del suo futuro e della leadership necessaria per ispirare il cambiamento e, allo stesso tempo, coinvolgere in modo trasparente e partecipativo le persone nella co-costruzione del modello stimolando il senso di ownership verso il progetto e favorendo il successivo buy-in del modello.
- Terza fase: il modello è stato validato dal vertice di Wind Tre.
- Quarta fase: la fase finale del progetto si è incentrata sul deployment del modello (fig. 1) attraverso un percorso che ha coinvolto, nelle prestigiose aule della LUISS Business School di Roma e Milano, circa 700 persone tra executive e middle manager.
Figura 1 – Deployment del modello di leadership
Il percorso, concepito come un vero e proprio ‘leadership development journey’, è stato disegnato per creare un’esperienza fortemente interattiva e coinvolgente, alternando workshop interattivi, gamification, attività individuali e di gruppo, storytelling, e un contest finale che ha premiato le storie di leadership, elaborate durante il percorso dai team (fig. 2). Due sono i principali obiettivi che il percorso ha consentito di raggiungere: (i) condividere con i vari livelli del management il nuovo modello di leadership facilitando la sua interiorizzazione; (ii) favorire la messa a fuoco delle competenze di leadership critiche e allenare i manager ad agire i comportamenti di leadership previsti dal modello nella propria sfera di responsabilità.
Figura 2 – Leadership Development Journey: metodologia e struttura del percorso progettato per Wind Tre